秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医改导向强调稳定收入占比提高与绩效占比下降，绩效激励效应逐渐递减，绩效指挥棒的功能和作用受限，而医院运营管理需求不断拓展。绩效不仅仅是"分钞票"，更需要通过降本提质"找钞票"。建议医院将绩效办改为运营办，强化运营办功能再造，用好绩效指挥棒，实行"多维价值积分评价"，推动医院高质量可持续发展。

在医疗行业持续变革的背景下，医院管理模式亦需相应调整。将"绩效办"改为"运营办"，并非简单的名称变更，而是顺应医改导向、满足医院发展需求的关键举措。

一、医改政策驱动下的必然转型

从医改导向来看，当前强调稳定收入占比提高与绩效占比下降。这一变化导致绩效激励效应大幅减弱。过去，绩效在医院管理中如同指挥棒，引导医务人员行为，但如今其功能和作用受到极大限制。

随着医保支付改革（DRG/DIP）、药品耗材零加成等政策实施，医院从"收入扩张"转向"成本管控+效率提升"。医务人员薪酬中固定部分比例提高，绩效工资激励空间收窄，"分蛋糕"逻辑需转向"做大蛋糕+优化分配"。

二、"绩效办"的职能困境

历史定位：主要承担绩效方案设计、核算与分配，本质是"分钞票"部门。

现实矛盾：无法深度参与医院战略规划、资源配置、流程优化等核心运营环节；缺乏对临床路径优化、病种成本管控、设备使用效率等运营痛点的干预能力；绩效方案易沦为"事后算账工具"，而非战略引导工具。

现行绩效方案存在的不足主要包括：

短期激励导向：绩效办通常以收支结余提成或RBRVS点值模式为核心，侧重短期经济指标，易导致科室追求高收入项目（如检查、耗材），忽视医疗质量与成本控制。

指标单一化：过度依赖医疗收入、手术量等量化指标，忽视患者满意度、学科建设等长期发展要素，导致科室间绩效差距扩大，人才流失风险增加。

与医保政策脱节：DRG/DIP支付下，绩效若仍与病种超支挂钩，可能诱发"高编高靠"等违规行为，加剧医保拒付风险。

政策支持度低：随着医院组织人事制度改革，精简高效行后部门成为大势所趋，绩效办作为独立部门政策支持度低，运营办有《加强公立医院运营管理指导医院》支持。

三、"运营办"职能再造

医院运营管理需求不断拓展。绩效不仅仅是"分钞票"，更重要的是通过降本提质"找钞票"。在当前医疗成本攀升、医保支付方式改革等大环境下，医院必须更加注重整体运营管理。"运营办"相比"绩效办"，能更好地整合医院资源，从整体上规划运营。通过优化医疗服务流程，减少不必要环节，降低运营成本；加强成本核算和管控，提高资源使用效率；拓展医疗服务项目，提升收入水平。

1、从"分蛋糕"到"找蛋糕+做蛋糕"

传统绩效办

升级后的运营办

绩效核算与分配

全流程运营管理

激励方案设计

资源配置优化（人、财、物、空间）

科室考核指标管理

病种成本管控与临床路径优化

薪酬发放支持

医疗流程效率提升（如缩短平均住院日）

医保支付策略适配（DRG/DIP盈亏分析）

2、核心能力重构

数据驱动决策：整合医疗、财务、成本数据，建立运营分析模型（如病种效益分析、设备投入产出比）。

流程优化专家：主导跨部门协作，消除效率瓶颈（如门诊预约、检查预约流程再造）。

成本管控中枢：推动临床科室参与精细化管理（如高值耗材使用监控、能源节约方案）。

战略落地抓手：将医院战略目标转化为可量化的运营指标，动态监控执行效果。

3、加强运营办功能再造

加强运营办功能再造，用好绩效指挥棒，实行"多维价值积分评价"，对推动医院高质量可持续发展具有重要意义。现代医院管理制度建设正推动医院管理模式从传统经验型、粗放式向科学化、精细化转变。公立医院绩效考核作为重要抓手，需强化问题导向和目标导向，引导医院主动作为。"运营办"能更好适应这种转变，通过科学管理方法和精细化运营策略，提升医院核心竞争力，实现可持续发展。

多维价值积分评价："多维价值积分评价"不再仅关注经济效益，还考量医疗质量、患者满意度、科研创新、人才培养等多个维度。这种评价方式能更全面反映医院和医务人员工作成效，引导医院从注重短期绩效转向追求长期高质量发展。引入"业务量+技术难度+病种风险+成本控制+KPI"的积分体系，全面评估医务人员贡献。积分既可用于科室绩效工资核算，也可用于基本工资考核，还可用于医师评选选优、晋职、晋升评价。

总之，医院将"绩效办"改为"运营办"，本质是从经济激励转向价值管理，适应医改"公益性回归"与"医保控费"双重目标，是顺应医改趋势、满足自身发展需求的必然选择，有助于医院在新的环境下实现降本提质、高质量可持续发展。