秦永方 誉方医管创始人/誉方智数首席顾问

提示：医院运营管理的“双核心双工具”，都属于医院总会计师职责管理范畴，由于预算、成本、绩效与运营因各家医院情况不同，分属不同部门，我的地盘/数据我做主，导致各行其是“互联不互通”，总会师如何做好协调与沟通，直接影响到管理效率高低。

医院总会计师推动预算、成本、绩效与运营“协同”是一项关键且具挑战性的工作。针对“双核心双工具”管理范畴以及“互联不互通”的困境，要破解这一难题，总会计师需要扮演战略整合者、数据架构师和变革推动者三重角色。以下是系统性的推动策略：

一、统一认知，建立“协同”的战略共识 (解决“我的地盘我做主”)

1、顶层设计，明确协同目标：

与院领导班子（尤其是院长、书记）深入沟通，将预算、成本、绩效、运营的协同提升到医院战略层面，纳入年度重点任务。

清晰定义协同目标：以战略目标为导向，以资源优化配置为核心，以提升运营效率和质量效益为落脚点。 例如，“降本增效提质”、“提升资源使用效率”、“实现精细化运营”等。

2、构建“四位一体”的管理理念：

组织专题研讨会、管理沙龙，向中层干部和关键岗位人员宣贯：

预算是资源配置的“蓝图”和“指挥棒”。

成本是衡量资源消耗的“标尺”和优化决策的“依据”。

绩效是衡量目标达成和贡献的“评价器”和激励的“引擎”。

运营是预算执行、成本发生、绩效产出的“过程载体”和“实战平台”。

强调四者相互依存、相互反馈、闭环管理的关系：预算目标驱动成本控制与运营行为，成本信息反馈预算执行与绩效评价，绩效结果引导资源配置（预算）与运营改进，运营数据是前三者的基础。

二、打破壁垒，构建“互联互通”的数据基础 (解决“数据孤岛”)

1、推动建立统一的医院运营数据中心：

总会计师牵头主导： 联合信息科、各业务科室、职能部门，梳理预算、成本核算、绩效考核、运营管理（HIS、电子病历、物资、设备、人力资源等）所需的关键数据项、数据源、数据标准。

制定统一的数据标准和接口规范： 确保不同系统产生的数据在定义、口径、维度（如科室、病种、项目、医生、DRG/DIP）上保持一致、可比。

推动信息系统整合/互联： 优先打通预算系统、成本核算系统、绩效管理系统与核心业务系统（HIS、EMR、LIS、PACS、HRP/ERP）之间的数据通道。必要时，推动引入或升级集成平台。

建立“唯一数据源”原则： 关键数据（如收入、工作量、人力成本、材料消耗等）尽量从业务系统源头自动采集，避免人工二次填报。

2、打造“管理驾驶舱”或综合运营分析平台：

基于统一数据中心，开发可视化分析工具，将预算执行进度、成本结构变化、绩效指标达成、关键运营效率指标（如床位使用率、平均住院日、手术周转、药耗占比等）进行同屏展示、关联分析。

为不同层级管理者（院领导、科室主任、护士长）提供定制化视图，使其能实时、直观地看到“四位一体”的运行状况和相互影响。

三、优化机制，实现“流程耦合”与“闭环管理”

1、预算编制：深度融合战略、成本与绩效：

引入“零基预算”或“滚动预测”理念： 不仅仅基于历史数据，更要结合医院战略重点、成本控制目标、预期绩效产出（如新业务开展、效率提升目标）来编制预算。

成本数据作为预算编制的基础： 在编制收入预算时，考虑病种成本、项目成本；在编制支出预算时，特别是人力、药品、耗材、设备维保等，必须基于精细化成本分析和定额标准。

绩效目标前置化： 将关键绩效指标（KPI）的目标值（如CMI值、平均住院日目标、成本产出率）作为预算资源配置的前提条件或约束条件。

2、成本核算：服务预算控制与绩效评价：

深化精细化成本核算： 全面推进科室成本核算、项目成本核算、病种成本核算（DRG/DIP成本），为预算定额制定、成本控制点识别、绩效评价（特别是基于病种/DRG/DIP的绩效）提供精准数据支撑。

建立成本信息反馈机制： 定期（如月度、季度）将成本分析报告（特别是超预算、异常波动）同步反馈给预算管理部门、绩效管理部门和相关运营科室，指导预算调整、绩效改进和运营优化。

3、绩效考核：链接预算目标与成本控制：

设计体现协同的指标体系： 绩效方案中必须包含与预算执行率、成本控制效果（如药占比、耗占比、百元收入成本、病种成本达标率）、关键运营效率指标（如床位使用率、手术台效）强相关的KPI。

建立基于预算和成本的绩效奖惩机制： 将预算目标的达成度、成本节约/超支情况直接与科室/个人的绩效奖金挂钩，形成强有力的经济约束和激励导向。

绩效结果用于预算调整与资源配置： 将绩效考核结果（特别是资源使用效率和效益的评价）作为下一年度预算编制和资源倾斜（如设备购置、人员编制）的重要依据。

4、运营管理：实时监控与动态调整：

建立运营数据实时监控预警机制： 对预算执行偏差、成本异常波动、绩效指标偏离、关键运营瓶颈进行实时监控和预警。

总会计师主持月度/季度运营分析会： 这是实现协同的关键抓手！ 会议必须固定化、制度化、权威化。参会人员包括预算、成本、绩效、运营（医务、护理、门诊、药学、设备、后勤等）部门负责人。

1、会议核心内容：

看数据： 展示“管理驾驶舱”核心指标，聚焦预算、成本、绩效、运营的联动情况。

找问题： 基于数据关联分析，识别协同不畅的堵点（如某科室预算执行慢但成本高企，绩效却好？某项目预算充足但成本失控？某病种绩效好但成本不匹配？）。

溯根源： 跨部门共同剖析问题产生的深层次原因（流程问题？管理问题？资源配置问题？外部因素？）。

定对策： 形成跨部门协同的改进方案（调整预算？优化流程？加强成本管控？修订绩效方案？），明确责任人和时间表。

跟结果： 追踪上次会议决议的执行情况和效果。

推动运营流程优化： 基于分析会发现的共性问题（如耗材领用流程繁琐导致成本归集滞后、手术排程不合理影响床位周转和收入预算达成），组织相关部门进行流程再造。

四、强化组织保障与能力建设

1、明确协同责任：

在制度或职责分工中，明确预算办、成本核算部门、绩效办、运营管理部门在“四位一体”协同中的具体责任和协作要求。

总会计师作为总协调人： 拥有足够的授权来推动跨部门协作和决策执行。

2、建立矩阵式或虚拟协同团队：

在现有部门架构基础上，可考虑成立由预算、成本、绩效、运营核心骨干组成的“医院运营协同工作组”（虚拟团队），由总会计师直接领导，负责日常沟通、数据整合分析、问题初筛、推动方案落地。

3、提升人员能力：

对相关岗位人员（特别是预算、成本、绩效专员）进行交叉培训，使其理解其他模块的知识和逻辑。

培养具备“业财融合”思维和数据分析能力的复合型人才。

五、善用管理会计工具

平衡计分卡： 将财务（预算、成本）、客户（患者满意度）、内部流程（运营效率）、学习与成长（员工能力）四个维度有机结合，为协同提供战略地图框架。

成本核算： 提供更精准的成本信息，服务于定价、医保支付（DRG/DIP）、流程优化和绩效评价。

本量利分析： 用于预测保本点、目标利润，指导预算目标和定价策略。

标杆管理： 引入外部先进医院或行业标准，作为预算目标、成本控制目标和绩效目标的参考。

总结：总会师的制胜关键

医院总会计师推动预算、成本、绩效、运营协同，其核心在于：

战略引领： 将协同定位为医院管理升级的核心战略。

数据筑基： 不惜代价打通数据壁垒，建立统一、真实、及时的数据基础。

机制创新： 通过月度运营分析会等制度化平台，实现跨部门常态化、深度化的沟通、分析和决策。

流程耦合： 在预算编制、成本核算、绩效考核、运营监控的关键节点，设计相互嵌入、相互反馈的流程。

利益绑定： 通过绩效方案设计，将四者的目标与科室/个人的经济利益紧密关联。

权威协调： 总会师凭借专业能力、数据支撑和高层授权，有效化解部门冲突，推动共识达成和决策执行。

协同不是简单的数据叠加，而是以战略为轴心、以数据为血脉、以流程为骨架、以绩效为神经、以运营为肌体的系统性重塑。 总会计师作为“医院运营交响乐团的首席指挥”，唯有深刻理解每个“声部”（预算、成本、绩效、运营）的特性，并用清晰的“乐谱”（战略目标）和强有力的“指挥棒”（协同机制与数据平台）将其和谐统一，才能奏响医院高质量发展的华美乐章。这需要智慧、韧性和持续推动的决心。